ほんとうの医療現場の話をしよう

・患者＝医師になるまでかかわってこなかった人種が大多数（であることが多い）

　健康は①生活習慣と、②年齢による影響が大きい

　①健康意識が高いひと＝一定以上の収入がある

　　健康意識が低いひと＝低所得者や生活保護を受けるひとほど意識が低い

　②体の経年劣化＝高齢者

 

　→これまでかかわりのない、理解し難いひとを相手にする仕事

 

・治すよりも支えるのが仕事

　身体は劣化してゆくもの

　がんになったからといってすぐにどうこうなるわけではない

　進行を遅らせながらつきあってゆく

　本当の意味で治すことに成功したのは一部の感染症くらいしかない

 

・複数疾患を併発している患者を受け持つのが本当にいや

　総合診療科は複数の専門性を持つわけではなく、あたりをつけて各科へ

　診察を依頼するつなぎ役、自身で診断できるわけでもない

　

・断らない救急実現のためには救急科の体制だけではなく

　各科の受け入れ態勢が重要

 

 

　

これだけは知っておきたい医師の働き方改革～実践テキスト編～

・地域医療構想による医療機関の再編

　└特に公的病院を対象とした病床再編

 

・診療報酬で支える医師の働き方改革

　└2020年改定

　　外来のさらなる機能分化：紹介状なし受診の定額負担徴収対象を400床未満→200床未満）

　　救急医療体制の評価：2000件以上受入で入院料5200円上乗せ

　　医療従事者負担軽減の計画：特定行為研修修了看護師と助産師が追加

　　事務作業補助者の追加：対象病院拡大、点数引き上げ

 

・医師偏在への対応

　└医師確保計画2036

　　専門医制度の採用上限数の設定

 

・働き方改革実現への仕組みづくり

　└通常月45時間、年360時間

　　アルバイト含む月100時間、年1860時間

 

・タスクシフティングとタスクシェアリング

　└主に看護師へ

 

・労務管理の考え方

・ケーススタディ

一瞬で大切なことを伝える技術

本書を読んで重要施行を実践しました。

 

◇テーマ

大型結婚式場でサブチャペル挙式の受注を強化することにより、

バンケットの稼働率を上げる。

 

◇状況

２チャペル６バンケットを持つ大型結婚式場。

荘厳なメインチャペルが最大の売りだが、メインチャペルにばかり予約が偏り、サブチャペルはほとんど稼働していない。また、メインチャペルの予約枠に空きがないことから、バンケットの稼働率までも落ちてしまっている。

 

※チャペルとバンケットはセットで予約される。

　予約枠は、チャペルは１日６枠×２箇所、バンケットは１２枠。

　現状はメインチャペルのみ６枠全てが毎週末予約がうまっており、

　バンケットはメインチャペルとセットで予約された６枠はうまっているが、

　残り６枠はメインチャペルに空きがないため予約が入らない。

　メインチャペルの収容人数は最大80名、サブチャペルは30名。

 

サブチャペルでの挙式受注を増やし、バンケットの稼働率を上げたい。



◇DMU

少人数結婚式を検討しているカップル

 

└理由：サブチャペルの収容人数が最大30名であること。

　　　　現状は全体の2割以下だが、時勢柄、少人数での結婚式を検討するカップルが

                増えていることも鑑み、強化したいターゲット層。

 

◇重み

料理プランが充実していること

 

└理由：少人数結婚式を検討するカップルが重視するポイントは、料理40%、価格30%、立地10%、　　　　　チャペル10%、バンケット10%とのアンケート結果があるため。

 

    　　　※（参考）大人数結婚式を検討するカップルの場合

　    　　　料理10%、価格20%、立地10%、チャペル30%、バンケット30%



◇差（施策）

WEB集客媒体を料理訴求へ変更、試食付きフェアを開催。

少人数プラン（サブチャペル×オリジナル料理）の作成。

 

└理由：30名以下の人数帯で結婚式を希望するカップルの集客増加を狙う。

　　　　大人数帯での結婚式を検討するカップルの主な流入経路は結婚情報誌だが、

　　　　少人数帯を希望する層はWEBからの流入が主のため。　　　　



◇成果

30名以下の人数帯で結婚式を希望するカップルの集客が、前月比150%。

月平均40組のところ、60組の集客に成功。

事業所平均成約率が約50%のため、少人数帯結婚式の受注が10組増加。

全組サブチャペルでの受注となったため、バンケット稼働率上昇に寄与。

 

BCG流病院経営

本書を読んで重要と感じた点をメモします。

 

 

①
医療機関の経営状況
DPC導入により苦戦
プラス改定により増益
消費税増税により収益低下

今後も診療報酬が引き上げられることは考えにくい

└2025年　医療費60兆円、うち公費21兆円
（2018年からの増加分7.4兆、増税分でも5兆しか補填されない）
※介護含まず

方針
病床数の適正化
20万床（1000病院）が過剰になる
急性期を減らして回復期を増やす
医療費の自治体ごとの管理


②
VBHCの実現
これまでの有効性と安全性から、費用対効果の最大化へ
背景：有効＆安全なら、高額かつ20%の人にしか効かない薬でも良いのか？
　　　かといって削減するだけではなく、効果最大化へ

諸外国の取り組み
１アウトカムデータの可視化
・症例のデータベース化（DPCやNCDのとうな）
・特定の症例を一か所の医療機関へ集中させる

２分業推進
ネットワークで医師派遣や患者の受け入れを行う

３ステークホルダーの利害一致


③障壁
・総合病院の乱立
・地域連携
・職種連携
・組織横断的な目標欠如

 

7割の医療機関が赤字
400床未満が特に厳しい

自治体病院の黒字は9.7%
交付金に頼りきりの病院も多い
異動で長期的視点が育ちにくい

黒字化のために
病床利用率を上げる、
在院日数の最適化

人員数削減、給与削減、設備投資控える